Quiconque a déjà travaillé pour une organisation a entendu à quel point il est important “culture” est à l’environnement d’exploitation. Parce que le mot est utilisé de manière vague, l’importance de la culture organisationnelle est souvent mal comprise : l’oxygène qui nourrit l’âme d’une entreprise peut être tenu pour acquis et mal géré par ses plus hauts dirigeants. La culture est présentée sur les pages Web et dans les manuels comme l’incarnation de la mission, de la vision et des valeurs. Mais trop souvent, il existe un décalage entre l’écrit et les comportements de leadership – ce qu’on dit à un employé de croire et comment se comporter n’est pas la même chose que ce qu’il vit.

Je mène des enquêtes d’opinion auprès des employés depuis plus de 20 ans. Lorsqu’il reçoit un résultat négatif, la première réaction d’un chef de service est généralement de s’exclamer : Je ne pourrai jamais plaire à mes employés ! suivi de commentaires tels que, Ils ne pensent pas gagner assez d’argent ou Ils ne sont jamais contents de leur emploi du temps ! Cependant, lorsque je fais une table ronde avec les employés, les commentaires incluent toujours des mots et des expressions comme « manqué de respect », « ne se sent pas valorisé » et “manque de communication.” Nos employés ne sont pas stupides… et nous non plus, mais nous pouvons parfois être terriblement denses. Les employés s’attendent à ce que nous tenions les promesses que nous faisons, en particulier celles qui sont écrites. Lorsque nous affirmons que nos valeurs incluent l’intégrité, le respect, l’égalité et l’honnêteté, les employés nous tiendront sans aucun doute responsables de les respecter.

L’énigme

Les dirigeants ont de nombreuses priorités qui se disputent l’attention. Trop souvent, nous concentrons nos efforts sur ce que nous considérons comme des tâches administratives urgentes – préparer les budgets, justifier les revenus/dépenses dans les états financiers, rédiger les horaires de travail, commander des fournitures – plutôt que de dialoguer avec nos employés. Cette déconnexion nous amène à être déconnectés des besoins et des désirs de nos concitoyens, ce qui détériore nos relations avec eux. La tension qui en résulte conduit à éviter davantage l’interaction et à se concentrer encore plus sur ce que nous nous disons à tort être urgent. Ainsi commence l’énigme culturelle.

Le plus grand défi dans l’énigme culturel est que les hauts dirigeants souhaitent souvent des résultats positifs immédiats et significatifs pour peu d’efforts. Warren Buffett a une citation célèbre : Il faut 20 ans pour bâtir une réputation et cinq minutes pour la ruiner. Créer une culture forte et positive prend beaucoup de temps. Les récompenses métriques prennent encore plus de temps. Cependant, une seule action contraire aux valeurs d’une organisation peut faire reculer la confiance dans la culture des mois, voire des années. Chaque interaction peut non seulement éroder la confiance, mais aussi développer une culture négative qui imprègne l’ensemble de l’organisation jusqu’aux résultats financiers.

La solution

Nous attendons de nos employés qu’ils démontrent les valeurs de notre organisation aux clients et aux invités. À quelle fréquence nous regardons-nous dans le miroir et nous demandons-nous si nous démontrons ces mêmes valeurs à nos employés ? Sommes-nous à l’écoute et respectons-nous nos engagements envers eux ? En tant que dirigeants, nous avons un objectif essentiel unique : être au service de nos employés. Si nous faisons cela, tout le reste se met en place. Lorsque les employés sont soutenus, ils se sentent inclus. Lorsque les employés se sentent inclus, ils s’engagent. Lorsque les employés s’engagent, ils exposent les valeurs de l’organisation à nos clients. Lorsque les valeurs de l’organisation sont exposées aux invités, chacun fait l’expérience “culture” de la manière prévue. Les mesures tournent à plein régime : les résultats des enquêtes d’opinion auprès des employés, les avis des clients et les états financiers atteignent leur potentiel maximum.

La solution à l’énigme culturelle semble simple. Cependant, la structure inhérente d’une organisation peut constituer un obstacle majeur à la création d’un environnement riche en culture. Chez Staypineapple, nous pensons que notre infrastructure doit être construite pour répondre à nos attentes culturelles. Nous utilisons un système de support entièrement centralisé pour les fonctions administratives – les ressources humaines, la comptabilité, les ventes et le marketing ainsi que la gestion des revenus sont tous hébergés au siège social de Staypineapple. Nous supprimons la grande majorité du fardeau administratif des épaules de nos responsables des opérations, leur permettant de se concentrer presque entièrement sur le soutien aux membres de notre équipe afin de fournir un service exceptionnel à nos clients. Les dirigeants peuvent prendre le temps d’établir des relations significatives avec chacun des membres de leur équipe, de répondre aux préoccupations, de répondre aux besoins en ressources et de servir de défenseur et de liaison avec la haute direction.

Nous sommes tous humains et personne n’est parfait. Nous ne pouvons pas nous attendre à ce que tout le monde soit satisfait de chaque décision que nous prenons. Mais nous pouvons être actifs dans notre détermination à vivre selon les valeurs de notre organisation, si nous reconnaissons nos erreurs et si nous nous tenons mutuellement responsables de faire de même, nous réussirons à résoudre l’énigme culturel. Nous bénéficierons tous de la victoire.