Chaque saison apporte son changement et, selon la période de l’année, une chance de renouveau et de croissance. Cela est également vrai en période de budget, même si pour de nombreux acteurs du secteur hôtelier, cela peut aussi s’accompagner d’un sentiment d’appréhension.

La budgétisation n’est jamais facile, mais la pandémie a bouleversé les bilans des hôtels et le retour du commerce a entraîné des coûts et des tarifs irréguliers, ne faisant qu’accroître les défis rencontrés au cours de ces trois mois critiques de l’année.

Le processus normal voit le budget de l’année suivante préparé par l’équipe de l’hôtel au cours de l’été, et l’équipe opérationnelle de l’entreprise le révise ensuite en septembre. Sauf indication contraire dans le HMA, il doit être soumis aux propriétaires et aux gestionnaires d’actifs au plus tard en octobre ou début novembre. Ce n’est pas une obligation, mais nous recommandons aux gestionnaires d’actifs d’indiquer verbalement leurs attentes GOP pour l’année prochaine vers juillet. Cela permettra à l’équipe de direction d’établir un budget en gardant à l’esprit l’objectif de l’actionnaire.

L’équipe de l’hôtel envoie ensuite la proposition de budget aux propriétaires et aux gestionnaires d’actifs, et une réunion est organisée avec l’équipe de direction pour présenter le budget, généralement une à deux semaines après sa réception. L’opérateur doit prévoir suffisamment de temps pour que les gestionnaires d’actifs et les propriétaires examinent le budget en détail, car le gestionnaire d’actifs devra poser des questions pertinentes lors de la présentation.

Le but? Faire approuver immédiatement le budget par le groupe de propriétaires.

Ceci est d’autant plus probable que le plan a été minutieusement préparé à l’avance pour résister à la rigueur que le Maître d’Ouvrage a raison d’exiger. Une fois que l’Asset Manager aura reçu la première ébauche du budget, il l’examinera et l’analysera immédiatement, en utilisant sa connaissance approfondie du bien immobilier ainsi que du marché.

Ce n’est certainement pas toujours le cas, mais les équipes hôtelières collaboratives et professionnelles devraient fournir des informations telles que :

• Rapport détaillé sur les écarts de P&L – Budget, année en cours et année précédente (l’année en cours aura les prévisions réelles et les plus précises)
• Un rapport en cascade (nous l’analyserons davantage dans la deuxième partie de cette série budgétaire)
• Plan de vente et de marketing
• Un budget RGI (de nombreux opérateurs évitent ce rapport, bien qu’il soit important car il s’agit d’une des 2-3 conditions de test de performance)
• Rapport sur la main-d’œuvre, l’équivalent temps plein (ETP) et l’effectif (pour chaque poste, par mois, avec écart par rapport aux années précédentes)
• Prévision des frais de gestion et d’intéressement (calcul détaillé)
• Consommations d’énergie détaillées
• États de flux de trésorerie et prévisions détaillées des dépenses du propriétaire (par exemple, détails des intérêts sur 12 mois)
• Et une liste de projets CapEx proposés pour l’année à venir.

Si nécessaire, l’Asset Manager peut demander à l’avance d’inclure des plans stratégiques marketing distincts, spécifiques à chaque point de vente F&B, vente de produits Suite et/ou spa. Chaque plan doit inclure les actions S&M, le délai, le coût et le retour sur investissement de chaque action et qui est responsable de la réalisation de chaque action. Dans les hôtels avec un turnover élevé ou une faible satisfaction des clients, nous recommandons également que le service RH prépare un plan d’action pour améliorer la situation avec un plan de productivité. Chacun de ces plans doit être discuté séparément et suivi trimestriellement avec les équipes respectives. Ces extras peuvent également inclure d’autres domaines, par exemple le plan ESG, la satisfaction des clients, le plan de santé et de sécurité… De tels rapports sont nécessaires pour identifier les améliorations potentielles de la performance de l’hôtel, mais le travail supplémentaire n’est pas toujours bien accueilli par la direction. Équipe; par conséquent, les gestionnaires d’actifs doivent évaluer quand demander ces plans, c’est-à-dire pendant les saisons budgétaires ou plus tard dans l’année.

Lors de la première réunion de revue du budget, l’opérateur expliquera le plan marketing pour l’année prochaine et les projets CapEx. L’opérateur peut éviter de procéder ligne par ligne et mois par mois pour éviter trop de questions. Cependant, les Asset Managers doivent être prêts à poser des questions pertinentes et à entrer dans les détails. Afin d’établir un climat de confiance avec l’équipe de direction de l’hôtel, nous vous recommandons de contacter le directeur financier et/ou le directeur des ventes et du marketing quelques jours avant la réunion budgétaire. Dites-leur d’être prêts à répondre à certaines questions clés. De cette façon, ils arriveront à la réunion pleinement préparés et formuleront des réponses plus éclairées. Il n’est pas nécessaire de les mettre dans l’embarras devant le directeur général, leur vice-président régional ou le propriétaire. En outre, ce genre de détails contribue à établir des relations saines entre les gestionnaires d’actifs et l’équipe de direction pour le reste de l’année.

Ceux-ci seront tirés de l’expérience du gestionnaire d’actifs avec la propriété ainsi que de son expérience sur le marché au sens large. Ils connaîtront les performances des autres hôtels de la région grâce à leurs relations avec eux, mais aussi grâce aux recherches entreprises par des groupes tels que HotStats et STR. L’hôtel doit toujours revoir ses lignes supérieures budgétisées par rapport aux attentes concurrentielles attendues. Cette vision s’étendra aux différents segments du marché, leur permettant de déterminer si l’arrivée de nouveaux hôtels dans la région permettra d’augmenter les tarifs ou pourrait les faire baisser. Le gestionnaire d’actifs doit également étudier l’impact potentiel des nouveaux générateurs de demande sur le marché (par exemple, de nouveaux bureaux) ou des grands événements ponctuels à venir (par exemple, année électorale, Jeux olympiques).

Le budget sera réaliste en termes de revenus, mais aussi ambitieux. Le travail de l’Asset Manager est de piloter la performance de l’hôtel pour toutes les parties impliquées.

Même si toutes les parties poursuivent le même objectif, il y aura néanmoins de nombreuses pressions et pressions de la part de toutes les personnes impliquées, avec un certain nombre de problèmes internes différents en jeu. La marque considère l’hôtel dans le cadre de son portefeuille de marques plus large et pourrait avoir des projets de changements globaux dans la signalisation, les lits, le programme de fidélité et l’une des lignes tarifaires possibles qu’elle contrôle.

Souvent, les opérateurs profitent des réunions de revue du budget pour présenter des modifications à leurs programmes de fidélité. Soyez prudent ici, car l’équipe de l’hôtel et l’Asset Manager sont tellement concentrés sur le budget pendant cette période que ces changements sont souvent négligés et peuvent avoir un impact sur les bénéfices futurs. Nous recommandons donc de reporter cette discussion avec les marques au premier trimestre.

Concernant les projets budgétaires CapEx, l’équipe exécutive doit présenter une liste de souhaits détaillée avec une estimation des coûts. Il est crucial de comprendre les investissements futurs, notamment ceux à fort potentiel de retour sur investissement, afin de pouvoir prioriser certains projets ; cependant, il est important de ne pas approuver la liste à l’avance. Assurez-vous également que ces améliorations sont incluses dans le budget en tant qu’augmentation des revenus et au bon moment. Enfin, chaque projet doit être approuvé au cours de l’année afin de laisser le temps d’avoir des devis à jour et d’ajuster l’investissement aux besoins actuels de l’actif.

À son tour, le propriétaire peut avoir récemment entrepris des rénovations et ne pas vouloir accéder aux demandes de la marque. De même, comme nous l’avons vu tout au long de la pandémie, ils pourraient ne pas encore se remettre de la baisse de leurs revenus ou être confrontés à des remboursements coûteux de prêts d’urgence et ne pas être disposés à apporter des changements radicaux à leur propriété avant un an, voire plusieurs. Ce n’est pas aussi simple que d’examiner une propriété isolément. Tant pour la marque que pour le propriétaire, cela pourrait être une parmi tant d’autres – peut-être même dans d’autres classes d’actifs.

Il est tout aussi important de considérer où se situe la propriété dans le cycle de vie de la propriété. S’agit-il d’une prise à vie ou le propriétaire suit-il un calendrier de sortie particulier ? Le budget sera critique en termes de valeur de la propriété, donnant des détails essentiels à ceux qui pourraient acquérir cet actif opérationnel.

Cette période est le bon moment pour discuter avec les propriétaires des projets de l’hôtel. Par exemple, si le propriétaire souhaite vendre la propriété, le gestionnaire d’actifs doit restreindre davantage les dépenses dans le compte de résultat, éviter de s’engager dans des dépenses d’investissement et mettre en œuvre un examen médico-légal du bilan de l’hôtel (voir l’article précédent sur la préparation d’un hôtel à la vente).

Comme le dit le proverbe : le changement est la loi de la vie. Et ceux qui regardent uniquement vers le passé ou le présent manqueront certainement l’avenir.

À propos de Solutions mondiales d’actifs

Global Asset Solutions opère dans le monde entier et est le plus grand gestionnaire d’actifs indépendant en Europe, avec des actifs sous gestion d’une valeur de plus de 15 milliards de dollars. L’entreprise s’appuie sur des décennies d’expérience dans le secteur du luxe pour proposer des solutions sur mesure qui permettent aux investisseurs d’augmenter la valeur de leurs actifs et de réaliser le potentiel de leurs actifs. www.globalassetsolutions.com

Alex rêve
PDG et gestionnaire principal des actifs hôteliers
Solutions d’actifs mondiales

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