Pour les hôtels, le processus budgétaire annuel s’apparente à une partie de poker à enjeux élevés dans laquelle les propriétaires gardent leurs cartes près de leur poitrine et les opérateurs tentent de deviner quelles cartes ils détiennent et s’ils blufferont. Au moment où tout le monde montre sa main et que l’année commence, le jeu a souvent changé de manière significative et tous les paris sont ouverts.

Est-ce que ça doit être comme ça ? Aujourd’hui, plus de données que jamais sont disponibles pour permettre aux opérateurs d’établir des budgets et des prévisions en fonction des conditions actuelles plutôt que de s’appuyer sur des projections obsolètes. Mais est-ce que cela répondra aux besoins des propriétaires ?

Pour obtenir des informations, HotStats a contacté les leaders de l’hôtellerie du monde entier. Nous leur avons demandé, « Le processus budgétaire annuel est-il encore un mal nécessaire pour les hôtels ? Voici un résumé condensé et édité de leurs réponses.

Ajay Singla, vice-président principal des finances, Fairmont Hotels & Resorts

Mon opinion personnelle est que nous devrions davantage nous laisser guider par des prévisions glissantes sur 12 à 18 mois ou deux ans basées sur ce qui se passe sur le marché aujourd’hui plutôt que de nous laisser influencer par un budget élaboré en septembre, valable jusqu’en décembre prochain et qui est sur la base de ce qui se passait sur le marché il y a neuf mois.

Ce serait plus productif. Et je pense que les propriétaires seraient également plus intéressés par un scénario de prévision glissante. Mais nous avons une obligation dans nos contrats de gestion. Et la propriété comporte de nombreuses obligations du point de vue de l’exploitation hôtelière et de la capacité financière. Ils ont des prêts, des intérêts, des paiements au titre du service de la dette, etc. Ils ont besoin de savoir combien de liquidités les hôtels vont générer. Nous devons donc vivre avec.

L’objectif pour nous, l’opérateur, est d’harmoniser les attentes des propriétaires et la manière dont nous pouvons les atteindre tout en répondant aux exigences de l’expérience client, des produits et de la marque. En fin de compte, nous sommes des opérateurs de marque, nous devons donc nous assurer que la promesse de la marque est également tenue aux clients, car c’est ce qui compte le plus pour nous lorsqu’il s’agit de faire revenir le client encore et encore.

Elena Ladisova, vice-présidente, Brookfield Asset Management

Oui, certainement. Je veux dire, ce qui est mesuré, est fait et cela établit une référence. Ce genre de logique n’a pas vraiment changé. Il est vrai qu’il y a beaucoup de volatilité, et je pense que les prévisions mensuelles deviennent beaucoup plus importantes qu’auparavant. Mais les budgets restent quelque chose qui vous permet de planifier à l’avance et de planifier vos flux de trésorerie dès le début, puis évidemment de vous ajuster en fonction des prévisions. Je pense donc que la prévision gagne en importance avec le temps.

Joe Pettigrew, directeur commercial, Starwood Hotel Asset Management

Je pense que le processus budgétaire est toujours utile. De toute évidence, il a de nombreuses utilisations pour les banques, les prêteurs et autres investisseurs pour fixer des objectifs, des objectifs et des bonus, etc. Mais l’aspect le plus utile est que c’est la seule période de l’année où vous êtes tous pleinement alignés sur votre stratégie. ce sera pour l’année prochaine.

Donc, en supposant que l’environnement macro soit X et que notre part de marché actuelle soit Y, qu’allons-nous faire différemment l’année prochaine afin d’améliorer notre part de marché ? Quelles initiatives de coûts allons-nous mettre en œuvre pour atteindre le NOI auquel nous devons parvenir ? La discussion sur la façon dont nous allons y parvenir est très utile et précieuse… et le processus budgétaire est le moment et le lieu le plus naturel pour le faire. Je pense donc que le processus budgétaire annuel est très utile. Je ne le vois pas comme un “nécessairement diabolique”.

Paul Nisbett, directeur financier, EMEA, Valor Hospitality Partners

Eh bien, c’est un mal nécessaire car toutes les banques l’exigent. Les investisseurs l’exigent.

Que cela nous plaise ou non, vous avez besoin d’un ancrage solide dans le respect des exigences légales et de leur conformité. Mais je pense que la plupart des gens passeront à une période glissante de 12 mois.

Le fait est donc que tout cela est en réalité un enjeu de terrain et un processus de révision qui doit avoir lieu pour les différentes parties prenantes de l’entreprise. Mais en réalité, si vous ne l’utilisez pas, si vous ne le mettez pas en rayon et si vous ne le gardez pas en ligne, vous ne gagnez rien. La position de roulement devient alors plus importante.

Amy Stevens, directrice du groupe Revenus et distribution, Rocco Forte Hotels

Absolument, c’est un mal nécessaire car il faut avoir des paramètres à mesurer sinon vous n’aurez pas de but et aucune idée de l’endroit où vous allez être. Le revers de la médaille est qu’il ne s’agit pas d’un numéro gravé dans le marbre. En tant qu’industrie, nous avons tendance à la traiter comme telle. Mais ce n’est qu’un aperçu dans le temps de ce que nous savions alors, de ce que nous pensions qu’il allait se produire et des éléments sur lesquels nous pourrions obtenir des données. Cela pourrait changer. Par exemple, qui savait que la Russie allait envahir l’Ukraine ? Cela bouleverse complètement toute la stratégie, les chiffres et tout ce que vous avez proposé.

C’est donc un mal nécessaire. Mais je pense qu’en tant qu’hôteliers, nous devons prendre du recul et nous rappeler que c’est la raison pour laquelle nous faisons des prévisions. Le budget est un moment précis. Avec la prévision, il devient plus important d’être proactif et de s’adapter aux réalités changeantes, en particulier dans un environnement post-Covid.

Pete Sams, directeur de l’exploitation, Davidson Hospitality Group

Le processus budgétaire est l’occasion de prendre du recul et de créer un plan. Ce plan stratégique est vraiment plus important pour moi que le budget. Cela indique où nous appartenons sur le marché, comment nous allons améliorer notre position et comment nous allons générer les résultats auxquels nous aspirons.

Le budget est le soutien financier derrière ce plan. Vous entrez l’année et comprenez que vous allez la mettre à jour chaque mois et réévaluer constamment la moitié de ce que vous pensiez être incorrect, quel que soit ce chiffre.

Comment s’ajuster à la volée ? Nous nous concentrons à tout moment sur une prévision glissante sur 12 mois. Nous regardons donc toujours vers l’avenir, au-delà de l’année civile, et c’est un exercice précieux pour notre processus budgétaire.

En fin de compte, la budgétisation est absolument essentielle. C’est l’occasion de s’asseoir avec vos groupes de propriétaires respectifs et d’exprimer véritablement votre compréhension de l’entreprise, du plan, de la manière dont vous allez y parvenir et de formuler des demandes éclairées. Soyez conscient du fait que cela sera inexact dans une certaine mesure, idéalement pour le mieux, mais expliquez comment vous allez y arriver et soyez ensuite prêt à vous ajuster et à vous adapter.

David Hart, président-directeur général, RBH

De notre point de vue, cela ne devrait pas être le cas. Nous exécutons déjà un processus de prévisions glissantes mensuelles et nous prévoyons sur 12 mois. En fin de compte, lorsqu’on arrive au budget annuel, on constate que la plus grande partie du travail a été faite. Il ne s’agit donc plus d’un effort ponctuel comme c’était le cas auparavant.

Quant à savoir si c’est un mal nécessaire, les investisseurs et les bailleurs de fonds l’exigent toujours… De mon point de vue, cela ne devrait pas l’être, mais c’est fondamentalement le cas parce qu’il y a tellement de parties prenantes impliquées dans le processus. Tant qu’ils n’auront pas dépassé le stade où ils n’en ont plus besoin, il sera alors difficile de changer le processus. Mais pour nous, c’est moins onéreux en raison de la façon dont nous prévoyons.

Michael Grove, directeur de l’exploitation, HotStats

Je pense que le processus budgétaire annuel est une bonne discipline. Il s’agit essentiellement d’une réunion stratégique. Vous commencez avec un semestre de données réelles et utilisez les prévisions pour projeter les données du reste de l’année. Ensuite, vous construisez le budget sur cette base, en vous basant sur des hypothèses sur ce qui se passera pendant le reste de l’année et tout au long de l’année prochaine. Ensuite, vous examinez les performances mensuellement tout au long de l’année. Certains budgets ne sont approuvés qu’en janvier, alors que l’année a déjà commencé.

Mais les choses changent tellement entre la période budgétaire et l’année réelle, du point de vue des flux de trésorerie et des opérations, qu’il est logique de procéder à un examen plus régulier. Les prévisions sont devenues automatisées en fonction des taux d’exécution, ce qui, pour moi, manque l’élément du processus budgétaire consistant à revoir la stratégie et l’efficacité opérationnelle. Peut-être que les examens trimestriels ou semestriels constituent une solution intermédiaire.

Les propriétaires ont cependant un point de vue différent. C’est la partie nécessaire. Le budget est nécessaire au financement, au financement et à la planification. La réalité est que, d’un point de vue opérationnel, les hôtels doivent mettre à jour leurs budgets plus régulièrement. C’est pourquoi chez HotStats, nous nous engageons à fournir des données comparatives sur une base mensuelle, permettant aux hôtels de comparer et d’améliorer continuellement leurs performances par rapport au marché.

Vérifiez premier versement dans la série de planification budgétaire 2024 de HotStats. Pour en savoir plus sur ces experts et d’autres, consultez les enregistrements vidéo et audio.

Pour découvrir comment les données d’analyse comparative HotStats et les rapports de marché peuvent vous aider dans votre processus budgétaire et augmenter votre P&L, suivez le lien : https://www.hotstats.com/hotel-profit-benchmarking.

À propos de HotStats

HotStats fournit une analyse comparative mensuelle des P&L et des informations sur le marché pour l’industrie hôtelière mondiale, en collectant des données financières mensuelles détaillées de plus de 8 500 hôtels dans le monde et de plus de 100 marques différentes et hôtels indépendants. HotStats fournit plus de 550 KPI différents couvrant tous les revenus d’exploitation, la masse salariale, les dépenses, le coût des ventes et la rentabilité départementale et totale de l’hôtel.

HotStats Limité
+44 (0) 20 7892 2241
HotStats Limité

Voir la source