Les PDG de tout le pays réfléchissent à ce qu’il faut faire aujourd’hui pour élaborer une feuille de route pour les leaders de l’intelligence artificielle de demain. L’IA offre des possibilités infinies, mais l’adoption de cette technologie dans les organisations présente également des défis. Nous proposons ces considérations aux PDG alors qu’ils mettent en œuvre l’IA et préparent la prochaine génération de dirigeants.

Pour capter la valeur de l’IA, elle doit être intuitive et accessible à tous, gérée dans un cadre sûr et responsable, et mesurée comme toute autre initiative commerciale stratégique. Nous sommes incroyablement optimistes quant à l’IA générative car il s’agit de la démocratisation des capacités grâce à une interface intuitive qui ouvre le monde de l’automatisation à tous les collaborateurs.

Souvent, les personnes qui sont des experts en la matière dans un domaine commercial ou produit sont celles qui découvrent les applications les plus précieuses de l’IA. Cela ne veut pas dire que vous n’aurez pas besoin de data scientists ou de doctorats pour déployer l’IA. Mais la puissance de l’IA générative transparaît dans la valeur dégagée par la résolution de problèmes commerciaux complexes dans un environnement réel. L’interface simple de style chatbot permet à tous les membres d’une organisation de jouer un rôle dans l’exploitation de l’IA pour faire progresser ou accélérer les objectifs de l’entreprise.

Par conséquent, les PDG devraient encourager l’utilisation de l’IA générative dans toute l’organisation pour améliorer la productivité, la créativité et l’efficacité opérationnelle. En tant que dirigeants, nous pouvons modéliser les comportements en expérimentant régulièrement l’IA générative dans notre vie professionnelle et personnelle. Comme pour toute nouvelle compétence, de nouveaux modèles et réponses utiles émergeront avec la pratique, et l’utilisation de cette nouvelle technologie deviendra une habitude incroyablement constructive.

L’IA générative comme copilote

Considérez l’IA générative comme une autre voix, un analyste virtuel ou un copilote pour vous compléter, vous et votre pilote automatique. Vous êtes toujours le capitaine, vous décidez du résultat ; mais vous bénéficiez d’une plus grande couverture et d’un accès facile aux idées et aux itérations, à une vitesse beaucoup plus rapide, pour obtenir des résultats.

Nous pensons que l’IA générative et, plus largement, l’IA représentent le changement technique le plus important de ces dernières années et peut-être de notre vie. Dans toute transition révolutionnaire, il y a au départ plus de questions que de réponses. Heureusement, nous pouvons tirer parti de notre expérience des cadres de gestion du changement et de gouvernance existants pour responsabiliser nos employés tout en protégeant nos clients et nos entreprises.

Comme pour tout nouveau changement culturel, initiative d’entreprise ou déploiement technologique, vous avez besoin d’une gouvernance des processus, d’une formation, d’objectifs mesurables et d’une surveillance de la direction. L’IA n’est pas différente, mais elle évolue plus rapidement. Les PDG doivent donc mettre en œuvre de manière proactive des garde-fous via l’éducation, des protocoles de sécurité, des définitions d’utilisation acceptables et des politiques de confidentialité des données pour garantir une utilisation responsable de l’IA.

De plus, les dirigeants doivent garder un œil attentif sur l’IA générative comme ils le feraient pour toute nouvelle technologie, y compris la surveillance, la détection des incidents et la mise en œuvre de systèmes de gestion robustes et d’appropriation par les dirigeants. L’éducation et la culture sont essentielles : votre sécurité dépend de votre maillon le plus faible au sein de l’organisation, qui pourrait révéler des informations sur les clients ou d’autres données sensibles.

Adopter l’expérimentation rapide

Une fois les garde-fous et les lignes directrices établis, encouragez et exploitez l’expertise du domaine de vos employés, qui possèdent une expertise spécifique sur les clients, les défis et les solutions de votre organisation. Démocratisez l’innovation en permettant à de petites équipes d’experts d’étudier les problèmes concrets que vous souhaitez résoudre. Plongez dans les détails de problèmes spécifiques ; n’essayez pas de vaincre les plus gros problèmes sociétaux dans un premier temps. Concentrez-vous sur le développement de la mémoire musculaire sur la manière de travailler avec l’IA, y compris les tests A/B, les mesures et les interactions, puis tirez parti de ces succès. Adoptez une culture d’expérimentation rapide : essayez, mesurez, affinez, déployez et répétez.

Nous pouvons être impatients, voire impatients, de résoudre les plus gros problèmes, mais la réalité est que l’IA est une nouvelle technologie et que nous en avons peu d’expérience. Au départ, personne ne savait quoi faire avec Internet ; il a fallu des années pour le comprendre, avec des faux pas en cours de route. Nous traverserons un cycle similaire, quoique nettement plus rapide, pour nous adapter à l’IA.

Nous prévoyons que les étudiants prêts pour le numérique pourraient ouvrir la voie pour nous en classe, sur le lieu de travail et dans la société, en faisant apparaître la prochaine série de solutions les plus créatives autour de l’IA. Mais le secteur privé doit embrasser deux choses : premièrement, la recherche et le développement ; et deuxièmement, l’apprentissage et le développement de nos employés actuels et futurs.

Nous devons réorganiser notre approche de l’apprentissage, du développement et de la formation. Elle doit se concentrer non seulement sur la manière de mieux faire un travail, mais plutôt sur la recherche du chemin le plus efficace et efficient vers un résultat, en automatisant les anciennes tâches et en bouleversant les conventions au service de la créativité et de la rapidité. En tant que dirigeants, nous devons veiller à ce que nos collaborateurs apprennent à utiliser ces outils de manière productive et responsable.

Ce que les jeunes et les adultes peuvent apprendre les uns aux autres

Nous sommes incroyablement optimistes quant à un avenir dans lequel nos jeunes, déjà motivés par une mission, exploiteront la puissance d’une technologie incroyablement intuitive en matière d’IA générative pour s’attaquer à des problèmes trop complexes pour que nous puissions les résoudre dans le passé. Cela dit, nous devons nous rappeler que la jeune génération ne dispose pas de décennies d’expérience, de contexte et de jugement sur lesquels s’appuyer ; ils auront besoin de soutien et de conseils pour une utilisation éthique de tous les nouveaux outils. Les travailleurs plus jeunes peuvent adopter rapidement les nouvelles technologies, mais nos employés plus âgés possèdent l’expérience, le contexte et le jugement nécessaires pour comprendre le bien et le mal.

Enfin, toute nouvelle technologie de rupture s’accompagne à la fois d’opportunités d’accès équitable et d’un risque de marginalisation. Nous espérons que les dirigeants exploiteront intentionnellement l’IA générative pour accroître l’accès et l’égalité. Nous voulons également garantir que les résultats de l’IA sont éthiques, en partie en comprenant mieux quelle est la source, ou la ligne d’approvisionnement, de l’IA générative utilisée. Les PDG devraient envisager de jouer un rôle plus important dans l’éducation et le développement des compétences au-delà de l’entreprise, dans les communautés que nous servons, afin d’accroître l’équité d’accès ; ils devraient également soutenir les programmes d’études dans les écoles, en ligne et sur le lieu de travail pour tous les employés.

À mesure que les industries adopteront l’IA à grande échelle, nous bénéficierons de manière significative de cette vague d’innovation. Nous devons également garder à l’esprit la loi d’Amara : nous avons tendance à surestimer l’effet d’une technologie à court terme et à sous-estimer son impact à long terme. Nous n’en sommes qu’aux premiers balbutiements d’un avenir incroyablement passionnant, dans lequel les dirigeants pourront avoir un impact matériel et positif.

Rob Lac est co-fondateur et PDG de Boulevard. Jennifer Tejada est président-directeur général de PagerDuty.