Dans la deuxième de notre série sur le processus d’approbation du budget, nous examinons les domaines spécifiques à examiner qui peuvent faciliter le processus d’approbation et garantir un budget plus précis et une année suivante rentable.

La considération la plus importante dans l’ensemble est de se rappeler que les hôtels n’ont jamais deux fois la même année. Cela semble particulièrement vrai maintenant, alors que les échanges semblent s’équilibrer après la levée des restrictions de Covid, mais en fait, cela aura été vrai pendant toute la durée de vie de la propriété. Des facteurs indépendants de votre volonté, comme le fait de se trouver dans un endroit très demandé, d’organiser un événement sportif ou même un changement de météo, peuvent signifier qu’une année peut être très différente d’une autre.

Lorsque l’on s’inspire de l’année écoulée, il est important de mettre de côté tous les événements ponctuels qui ont eu lieu au cours de l’année en cours et d’identifier les événements ponctuels de l’année budgétisée, puis de procéder à une analyse en cascade pour identifier si tous les événements ponctuels ont eu lieu au cours de l’année écoulée. Les événements -off sont isolés. Cela vous donnera une vision claire de l’augmentation réelle des revenus et de son réalisme. Faites de même avec les frais ponctuels.

Ici, le gestionnaire d’actifs doit toujours examiner ses rapports mensuels de gestion d’actifs des deux dernières années. Nous devons identifier les événements clés, les mois difficiles, les erreurs et autres événements qui ont eu un impact sur le compte de résultat. L’utilisation de ces informations est cruciale pour améliorer les performances. Par exemple, si l’équipe de direction ne parvient pas à réduire rapidement ses coûts après les hautes saisons, nous devrions avertir l’équipe de mettre en place un plan de protection des bénéfices avant de répéter la même erreur l’année suivante.

Demandez un comparatif par département où vous excluez l’augmentation obligatoire et l’effet bonus. Vous devez isoler chaque cas car cela vous aidera à mieux comprendre la structure des coûts. Par exemple, si vous aviez trois employés en congé de maladie l’année dernière et que vous avez dû les remplacer par du personnel supplémentaire pendant que leurs salaires étaient payés, vous devriez présenter des économies dans le nouveau budget. En revanche, si vous prévoyez une occupation supplémentaire, vous devrez réserver pour des femmes de ménage supérieures.

Un domaine souvent négligé est le coût et l’allocation du petit-déjeuner. Cela peut avoir un impact significatif car, généralement, les opérateurs préfèrent allouer une petite partie des revenus du petit-déjeuner au F&B, gardant le reste dans l’ADR. De cette façon, ils gonflent leur RevPar et, par conséquent, le RGI, qui fait généralement partie du test de performance. De plus, certains d’entre eux ont des frais spéciaux sur les revenus de la chambre. Par conséquent, en incluant dans l’ADR un montant plus élevé du forfait vendu (il ne s’agit pas seulement du petit-déjeuner, mais de n’importe quel forfait), ils gagnent des frais plus élevés. Néanmoins, lorsque l’on fait ce calcul, il faut également tenir compte de la TVA appliquée aux repas et boissons, qui dans certains pays est plus élevée que celle des chambres ; il pourrait donc être judicieux d’avoir une allocation inférieure. Si l’hôtel vend aux tarifs nets, la répartition doit alors être effectuée de manière à prendre en considération tout ce qui précède et à garantir la meilleure rentabilité pour le propriétaire. Dans tous les cas, cela n’a aucun sens d’avoir des taux bas qui ne couvrent même pas les coûts directs (F&B, masse salariale, etc.), car cela crée de fausses alarmes sur la rentabilité F&B et, en cas de contrôle fiscal, peut se retrouver avec des amendes.

Faites de même avec les coûts. Par exemple, si vous avez dû effectuer des réparations spéciales dans la cuisine l’année dernière en raison d’un problème ponctuel, vous devriez présenter des économies dans le nouveau budget. Néanmoins, si vous présentez une augmentation du taux d’occupation, vous montrerez une augmentation des coûts variables, tels que les équipements et les produits de nettoyage, et des coûts semi-variables, tels que les services publics.

Avant de commencer le budget, demandez une prévision précise pour l’année en cours et vérifiez-la attentivement. Assurez-vous d’avoir identifié tous les coûts supplémentaires et les cumuls excédentaires qui doivent être annulés d’ici la fin de l’année.

Une fois que toutes les entrées et sorties sont prises en compte, vérifiez votre GOP et expliquez tout écart par rapport au plan décennal présenté au propriétaire, puis identifiez les domaines à améliorer dans la structure des coûts. Utilisez le rapport de pont commenté dans notre article précédent (lien). Vous devez calculer combien de revenus supplémentaires vous avez reçus grâce à l’augmentation des tarifs, combien grâce aux événements ponctuels, etc. Comparez votre GOP avec le dernier plan quinquennal présenté par l’opérateur. Vous devez vérifier la cohérence et l’exactitude de ses prévisions.

Vérifiez ensuite votre flux. L’augmentation de l’ADR devrait donner un bénéfice supplémentaire de 80 à 85 %, tandis que l’augmentation du taux d’occupation devrait donner environ 70 à 75 % de plus.

Préparez votre trésorerie pour l’année suivante, préparez les demandes d’investissement et assurez-vous que leur retour sur investissement a été inclus dans le budget.

Identifiez des objectifs clairs pour la prochaine période et assurez-vous qu’ils sont SMART. Cela signifie qu’ils doivent être : spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps. Définir ces paramètres en ce qui concerne votre objectif permet de garantir que vos objectifs sont réalisables dans un certain laps de temps.

Une fois que l’Asset Manager aura soigneusement examiné et analysé le budget proposé, il en discutera avec l’équipe de direction de l’hôtel.

Les propriétaires et les gestionnaires d’actifs feront pression pour atteindre des objectifs plus difficiles mais réalisables. Veuillez garder à l’esprit que les budgets sont également utilisés comme base pour les primes des dirigeants, mais sans s’y limiter. Ils devraient être réalisables ; sinon, vos collaborateurs seront vite déçus et ne feront pas le maximum pour atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés. Cependant, surtout après la crise de 2008, de nombreux opérateurs ont dissocié la prime annuelle de la réussite du GOP pour maintenir la motivation de leurs cadres supérieurs et leur permettre de payer une partie de la prime. Le gestionnaire d’actifs doit penser à la satisfaction du personnel liée au paiement du bonus lors de l’établissement du budget sans ignorer les intérêts du propriétaire.

L’opérateur est cependant susceptible de défendre ses projections initiales pour rendre la réalisation de ses objectifs plus réalisable, en s’assurant qu’ils répondent à ses exigences de performance. Ils tenteront également de justifier les performances passées en trouvant des arguments logiques et des justifications raisonnables. Même si certains peuvent être le facteur d’un événement externe ou incontrôlable, il est crucial de comprendre ce qui s’est réellement passé et d’en localiser la cause réelle.

Si le premier budget est rejeté, ce qui est souvent le cas, l’opérateur procédera aux modifications selon les points discutés lors de la première réunion. Gardez à l’esprit que la première ébauche est celle qui prend le plus de temps car tout est examiné en détail.

Le refus du budget doit être formulé dans une lettre officielle rédigée par le gestionnaire d’actifs ou le propriétaire. Cette lettre doit mentionner l’objectif principal et le % de GOP attendu. La lettre ne doit pas entrer dans les détails discutés lors des réunions budgétaires. Il est important que l’équipe de direction décide des changements ligne par ligne au sein de son compte de résultat tant qu’elle entend atteindre les objectifs de propriété.

Toutes les modifications nécessaires doivent être apportées dans un délai de deux semaines (vérifiez également les délais fixés dans le HMA), et l’équipe d’entreprise examinera à nouveau la deuxième ébauche avant qu’elle ne soit soumise au propriétaire et au gestionnaire d’actifs.

Tous les points de discorde en suspens et les questions restantes doivent être révisés lors de la deuxième réunion budgétaire (généralement, un appel suffit). En cas de nouveau rejet, il sera suivi d’un 3^rd version budgétaire jusqu’à un dépôt final qui sera approuvé idéalement avant la fin de l’année. Malheureusement, cela peut durer jusqu’à ce qu’un budget soit convenu et, dans de rares cas, un conseiller tiers peut être engagé.

Nous recommandons d’envoyer une lettre formelle d’approbation du budget aux opérateurs, avec le budget exact fourni, l’occupation et l’ADR, ainsi que le GOP exact dans la devise locale. De cette façon, il n’y a aucune confusion quant à la version approuvée. Veuillez également vous assurer qu’aucune correction de ce budget n’a lieu sans l’approbation écrite préalable des propriétaires. C’est surprenant, mais si les propriétaires ne prennent pas le pouls des opérations, des astuces sans scrupules sont mises en place simplement pour obtenir les primes des équipes de direction.

Mais un budget approuvé n’est en aucun cas le dernier mot, comme vous le découvrirez dans la troisième partie.

À propos de Solutions mondiales d’actifs

Global Asset Solutions opère dans le monde entier et est le plus grand gestionnaire d’actifs indépendant en Europe, avec des actifs sous gestion d’une valeur de plus de 15 milliards de dollars. L’entreprise s’appuie sur des décennies d’expérience dans le secteur du luxe pour proposer des solutions sur mesure qui permettent aux investisseurs d’augmenter la valeur de leurs actifs et de réaliser le potentiel de leurs actifs. www.globalassetsolutions.com

Alex rêve
PDG et gestionnaire principal des actifs hôteliers
Solutions d’actifs mondiales

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