Vous êtes-vous déjà demandé où était l’expression «c’est comme essayer de tourner le Reine Marie” vient de? Il s’agit en fait d’une métaphore britannique qui vient du fait que les grands paquebots, comme le Reine MarieIl peut leur falloir jusqu’à 10 milles marins pour ralentir suffisamment avant de pouvoir amorcer un virage. Combien d’entre nous se retrouvent dans des situations comme celle-ci alors que nous essayons de redresser la situation d’un actif hôtelier ?

L’une des missions les plus difficiles de ma carrière a été de travailler pour un hôtel à grande surface au centre-ville de Toronto. Cet hôtel en particulier était sur une voie capricieuse et devait définir une nouvelle direction. Les propriétaires ont clairement indiqué que l’état actuel n’était pas viable et que si le cours se poursuivait, cela signifierait un échec certain.

Je faisais partie d’une nouvelle équipe de direction chargée de redresser ce « navire ». C’était un peu comme essayer de tourner le Reine Marie. Certains changements fondamentaux devaient se produire (ralentissement du navire), notamment un changement de perspective, des objectifs ciblés et une forte collaboration. Il y avait de nombreuses équipes bien intentionnées au sein de l’hôtel, mais elles travaillaient dans leurs propres silos et créaient par inadvertance plusieurs conflits, ce qui a finalement conduit à une sous-performance flagrante. En termes simples, ils n’atteignaient pas leurs objectifs en matière d’actifs. Ce n’est que lorsque tout le monde a pleinement compris l’objectif de l’entreprise, compris son rôle dans le contexte plus large de l’organisation, était prêt à s’aligner sur cet objectif et avait un nouvel ensemble d’objectifs alignés que nous avons pu commencer à changer de cap.

Lorsque vous réfléchissez à votre actif ou à votre portefeuille hôtelier, posez-vous ces questions :

1. Qu’essayez-vous de réaliser ? Comprenez-vous parfaitement ce que vos propriétaires tentent d’accomplir ?
2. Dans quelle mesure pouvez-vous articuler les objectifs de l’entreprise aux autres ?
3. Dans quelle mesure ces objectifs sont-ils alignés avec vos autres disciplines au sein de votre organisation ?
4. Avez-vous mis en place un système pour garantir que les objectifs de chaque département s’alignent réellement sur l’objectif de l’entreprise ?
5. Votre organisation est-elle conçue pour être transparente sur ses objectifs spécifiques et communiquer efficacement ses succès et ses échecs ?

En tant que consultant, je rencontre souvent des équipes hôtelières qui peinent à identifier leur objectif patrimonial. Un objectif d’actifs est un élément essentiel de la stratégie de réussite de tout hôtel, mais il est surprenant de constater combien d’équipes l’ignorent. Lorsqu’on leur pose la question, ils donnent des réponses génériques telles que « faire du profit » ou « générer du NOI ». Cependant, comprendre l’objectif patrimonial de votre hôtel est bien plus nuancé que cela. Il s’agit d’identifier s’il s’agit d’une détention à court, moyen ou long terme. Cela implique de comprendre les cycles de retour sur investissement et les positions attendues sur le marché, pour n’en nommer que quelques-uns. Sans cette compréhension, il est difficile de créer un plan global pour le succès de l’hôtel. Il est donc essentiel de prendre le temps d’identifier l’objectif patrimonial de votre hôtel et de créer une stratégie qui s’y conforme.

Les départements qui ont des objectifs opposés ou qui manquent de conscience de ce que l’entreprise tente d’accomplir peuvent souvent se retrouver en conflit. Un exemple classique, et que j’ai vécu récemment, concerne la lutte acharnée qui dure depuis des siècles entre les objectifs de chiffre d’affaires et les objectifs de RevPAR/bénéfice de gestion des revenus. L’établissement en question avec lequel j’ai travaillé a donné à son directeur des ventes la possibilité de réserver l’intégralité de l’hôtel sans consulter la gestion des revenus ou le directeur général. De plus, aucune analyse de déplacement n’a été réalisée sur l’impact d’une telle décision. Cela a créé une situation dans laquelle l’hôtel était loin d’exploiter tout son potentiel. En assignant les bons objectifs et en assurant la collaboration entre les disciplines, cette situation aurait pu être évitée.

Il est essentiel que les équipes hôtelières comprennent clairement l’objectif de l’actif et la manière dont il s’aligne sur l’objectif de l’entreprise. Ce faisant, ils peuvent se concentrer sur des indicateurs de performance clés correctement alignés et œuvrer pour atteindre le résultat souhaité. Lorsque les équipes hôtelières sont habilitées à travailler vers un objectif commun, elles ont plus de chances de réussir et de contribuer au succès global de l’entreprise. Pour ce faire, il est recommandé que les équipes hôtelières reçoivent une formation et une communication régulières pour s’assurer qu’elles sont alignées sur les objectifs de l’actif et de l’entreprise.

Initier le tour…

Créer un tableau de bord prospectif d’hôtel est un excellent moyen de se concentrer sur quatre domaines clés : l’expérience client, l’acquisition de clients, l’optimisation des revenus et la réussite financière.

En utilisant ce cadre, nous pouvons garantir que nos efforts se concentrent sur l’amélioration de la perspective client, l’augmentation de la part des revenus, l’acquisition de nouveaux clients et l’optimisation de nos performances financières. Nous pensons que cette approche vous aidera à atteindre vos objectifs à long terme, à maintenir votre position de leader sur votre marché respectif et à augmenter la valeur globale de vos actifs.

Avec le Hotel Balanced Scorecard, vous serez en mesure de suivre et de mesurer les progrès dans chacun de ces domaines et de prendre des décisions fondées sur des données pour améliorer continuellement vos performances. Cet outil vous permettra d’identifier les points forts et les points à améliorer et fournira à vos équipes un cadre pour prendre des décisions stratégiques qui profitent à l’ensemble de l’organisation.

Une stratégie de tableau de bord prospectif pour les hôtels améliore réellement la collaboration et la communication

Il va sans dire que le Hotel Balanced Scorecard servira d’outil de gestion stratégique qui permettra aux équipes de mesurer et de surveiller leurs performances par rapport à des indicateurs de performance clés (KPI) alignés sur nos objectifs commerciaux. Cela nous aidera à identifier les domaines dans lesquels votre équipe excelle et les domaines dans lesquels elle doit s’améliorer.

Le Hotel Balanced Scorecard facilitera également la collaboration interfonctionnelle en garantissant que toutes les équipes travaillent vers les mêmes objectifs et ont une compréhension commune de nos objectifs commerciaux. En favorisant la collaboration et en améliorant la communication, les dirigeants peuvent s’assurer que leurs équipes opérationnelles, commerciales, marketing, de gestion des revenus et financières travaillent toutes vers les mêmes objectifs et sont conscientes des progrès de chacun. Cela suppose également, bien entendu, que votre organisation dispose d’un environnement dans lequel les associés ont le sentiment de disposer d’un forum pour communiquer leurs succès et leurs échecs et sont ouverts à discuter des stratégies des autres.

Comment créer votre tableau de bord prospectif d’hôtel

En suivant quelques étapes simples, vous pouvez développer un tableau de bord prospectif hôtelier qui mesurera efficacement les performances de votre organisation.

Avant tout, fixez vos objectifs en matière d’actif ou de portefeuille. Lorsqu’il s’agit de fixer des objectifs en matière d’actifs pour votre hôtel, il est important de garder à l’esprit que ces objectifs peuvent varier en fonction de l’objectif poursuivi. Cela implique de plonger dans les analyses pour comprendre la véritable histoire derrière votre actif afin d’identifier vos forces et vos vulnérabilités.

Que vous cherchiez à augmenter vos profits, à améliorer la satisfaction de vos clients ou simplement à maintenir le statu quo, vos objectifs en matière d’actifs doivent être alignés sur votre objectif. En comprenant votre objectif et en fixant des objectifs réalistes et mesurables, vous pouvez mieux suivre les progrès et prendre des décisions éclairées sur la manière d’allouer les ressources et d’apporter des améliorations. Alors, prenez le temps d’évaluer votre situation actuelle et de déterminer quels devraient être vos objectifs en matière d’actifs hôteliers en fonction de vos objectifs spécifiques.

Deuxièmement, commencez à créer des objectifs de discipline qui correspondent à vos objectifs en matière d’actifs. Tous les départements doivent avoir des objectifs qu’ils peuvent spécifiquement contrôler et influencer positivement les objectifs des actifs. Il est important que ces objectifs ne créent pas de conflit avec un autre objectif ministériel. Assurez-vous que toutes les disciplines ont des objectifs ciblés et équilibrés qui sont réalistes et réalisables.

Enfin, une fois que toutes les équipes mettent régulièrement à jour les progrès de leurs KPI et rendent compte de leurs succès et de leurs défis, votre équipe peut décider ensemble de la manière de combler l’écart. Tout le monde doit avoir une visibilité sur tous les objectifs de l’équipe afin de pouvoir voir comment les autres progressent.

La discipline de création d’un tableau de bord équilibré d’hôtel renforce en fin de compte la camaraderie et un sentiment de réussite collective qui, en fin de compte, mettra votre « navire » sur la voie du succès. Il n’est pas toujours facile et peut parfois être frustrant de trouver la bonne combinaison de KPI, mais la bonne combinaison donnera de bons résultats.

Je travaille avec des équipes pour élaborer la bonne combinaison d’objectifs qui correspondent à la vision commune de la gestion et de la propriété et j’ai trouvé qu’il est très gratifiant pour les membres de l’équipe d’avoir le sentiment de travailler pour quelque chose qui profite à tout le monde. En fin de compte, cela orientera vos actifs hôteliers dans une direction qui améliore la valeur globale.

Cliquez ici pour accéder à un modèle simple avec des instructions détaillées, n’hésitez pas à cliquer sur le lien suivant :

Tim Wiersma
Président et CEO
240.671.7772
Génération de revenus LLC

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