Pour les propriétaires et les exploitants d’hôtels, l’établissement du budget annuel est souvent un processus épuisant et chronophage. Cette année, avec une inflation persistante, des pressions accrues sur le contrôle des coûts et des incertitudes économiques, le processus est plus difficile que jamais.

Existe-t-il des moyens de rendre le processus budgétaire 2024 plus rationalisé et plus efficace ? Pour obtenir des informations et des conseils, HotStats a contacté les principaux experts de l’hôtellerie du monde entier.

1. Commencez tôt mais soumettez tard

Les hôteliers se plaignent souvent du fait que le processus budgétaire semble commencer plus tôt chaque année. Cela est particulièrement vrai pour les grands groupes hôteliers disposant de plusieurs niveaux d’approbation. En fait, de nombreuses équipes hôtelières ont déjà commencé à planifier pour 2024 mois.

Avec mon équipe, nous commençons très tôt à préparer et à gérer le calendrier, en remontant de la date de livraison aux propriétaires jusqu’à la conceptualisation de ce que nous allons faire. Nous essayons généralement de commencer vers mai ou juin. Nous disposons donc de suffisamment de données pour le début de l’année, mais également de suffisamment de temps pour prendre en compte le moment où les budgets doivent être livrés vers la fin de l’année, car nous devons gérer cela entre plusieurs propriétaires dans 54 hôtels. Pour la fin de l’année, nous nous appuyons fortement sur nos prévisions actuelles pour établir les chiffres de l’année suivante ainsi que sur les prévisions et tendances à jour du marché et de l’industrie. Neetu Mistry, directrice commerciale chez Cycas Hospitality

Cependant, commencer tôt ne signifie pas nécessairement soumettre tôt. Beaucoup de sociétés de gestion démarrent leur processus budgétaire en août, et il y a déjà une grande marge d’erreur quand on essaie de prévoir les prochains mois, Joe Pettigrew, directeur commercial de Starwood Hotel Asset Management, nous l’a dit. Au moment où arrive janvier, la marge d’erreur n’a fait que s’accroître. Nous essayons donc de finaliser notre budget le plus tard possible maintenant. Évidemment, dans certaines circonstances, ce n’est pas possible, mais lorsque nous le pouvons, nous essayons de le faire plus tard dans l’année.

2. Créer un plan stratégique

La planification est essentielle. Prévoyez suffisamment de temps à l’avance pour les différentes phases de budgétisation, de livrables et de responsabilités… Ayez une feuille de route jusqu’à la date de soumission et planifiez qui fait quoi, quand et comment, en décrivant le processus et les livrables… Cela vous aidera à arriver à la fin de le processus de manière plus organisée et plus fluide. Elena Ladisova, vice-présidente de Brookfield Asset Management

Pour Pete Sams, directeur des opérations de Davidson Hospitality Group, le processus budgétaire est l’occasion de prendre du recul et de créer un plan stratégique global. Le plan stratégique est pour moi plus crucial que le budget, a-t-il déclaré. Cela indique où nous allons, comment nous allons y arriver, quelle est notre place sur le marché et comment nous allons améliorer notre position et générer les résultats auxquels nous aspirons. Le budget sert de soutien financier à ce plan.

Mistry a recommandé de combiner une approche réaliste ascendante avec une approche visionnaire et optimiste descendante. Surtout lorsque vous travaillez avec plusieurs propriétaires et parties prenantes, il est important d’élaborer quelques scénarios en termes d’inconnues et d’hypothèses, car il y a toujours un cas positif et un cas négatif.

3. Alignez les parties prenantes

Aligner dès le départ toutes les parties prenantes en termes d’objectifs et de délais peut permettre d’économiser beaucoup de temps et d’éviter des frustrations à long terme. Impliquer toutes les parties prenantes et comprendre leurs aspirations et leurs attentes est très important dès les premières étapes de la planification, dit Mistry.

Paul Nisbett, directeur financier, EMEA, de Valor Hospitality Partners, serait d’accord. Le plus frustrant est de passer des mois à rassembler les données, puis (la propriété) dit : Mais le nombre dont j’ai besoin est X. Eh bien, n’aurions-nous pas pu faire cela il y a trois mois ? Et avoir un débat de haut niveau à ce sujet, puis laisser l’hôtel s’en aller et déterminer comment il atteindra ce chiffre ? L’alignement des points de vue entre les partis au sommet facilitera le processus.

Pour David Hart, président-directeur général de RBH, c’est lorsque les attentes des propriétaires et des exploitants sont très éloignées que le processus budgétaire devient pénible. Si vos relations avec le propriétaire de l’hôtel, la banque et les autres parties prenantes sont bonnes, vous devriez avoir une discussion constante sur ce que vous voyez dans l’environnement macro et sur le marché local, ainsi que sur vos attentes en matière de performance et pourquoi. Lorsque les gens sont réalistes et que tout le monde est sensé, cela fonctionne à merveille.

Il ajouta, Parfois, il faut un chiffre pour que cela fonctionne pour la banque ou les investisseurs, mais s’il est irréaliste ou peu judicieux ou ne correspond pas à ce qui se passe réellement sur le marché, il n’y parviendra jamais par magie… en fin de compte, c’est une question de communication.

4. Planifiez à long terme

Même si le budget annuel se concentre sur l’année à venir, l’impact à long terme des décisions budgétaires doit également être pris en compte.

Par exemple, les services publics étaient un sujet important l’année dernière, Mistry nous l’a dit. Il était important de planifier les engagements que vous avez pris concernant les transactions, l’énergie que vous avez achetée à l’avance, etc. Il y a donc des éléments plus larges qui auront un impact plus important dans certaines parties de l’entreprise et qui doivent être pris en compte.

Comme autre exemple, elle a cité la planification technologique. Comment pouvons-nous garantir que nous tirons parti de la technologie et que nous optimisons l’efficacité de l’entreprise ? Il se peut qu’un investissement initial soit nécessaire, mais comment pouvons-nous alors nous assurer qu’il génère des avantages et des retours sur investissement à long terme pour chacune des propriétés et fonctions ?

C’est également une bonne idée de cartographier le cycle de vie des hôtels sur le long terme, a déclaré Mistry. Nous avons ouvert plusieurs hôtels pendant la pandémie. Ainsi, les hôtels flambant neufs sont en très bon état, mais nous avons ensuite un cycle d’hôtels pour lesquels nous devons considérer l’impact de la rénovation et de la rénovation. Et une partie de cela doit être prise en compte dans notre planification budgétaire et réfléchie en termes d’investissement à long terme.

5. Exploitez les données pertinentes

S’il y a une chose sur laquelle les experts s’accordent, c’est bien le rôle essentiel des données dans une planification et une budgétisation précises, des données historiques aux données de marché en passant par les données prospectives.

Que vous soyez propriétaire, exploitant ou gestionnaire d’actifs, vous avez besoin d’un accès en temps réel aux données de performances mensuelles. Cela vous permettra de comparer les derniers chiffres de performances à ceux de vos concurrents et du marché dans son ensemble, d’avoir une vue d’ensemble complète des flux de revenus et des coûts opérationnels et d’approfondir vos données granulaires, le tout en un seul endroit. Cela facilitera l’objectif principal du processus budgétaire : trouver des moyens d’améliorer les résultats financiers. Michael Grove, directeur des opérations de HotStats

Ladisova de Brookfield Asset Management a déclaré que l’abondance de données disponibles aujourd’hui dans l’industrie hôtelière est d’un grand avantage pour le processus budgétaire. À bien des égards, l’Europe est encore en train de rattraper les États-Unis en termes d’outils et de ressources que nous utilisons pour surveiller et suivre les performances, dit-elle. Qu’il s’agisse des données de chiffre d’affaires ou de P&L, il y a encore place à l’amélioration car le marché est relativement fragmenté et de nombreux propriétaires et groupes hôteliers n’y participent pas. Au contraire, nous aimerions voir plus de données.

Dans les hôtels Rocco Forte, Nous avons rationalisé les formulaires et la saisie ou la base de données que nous utilisons dans tous les hôtels, a déclaré Amy Stevens, directrice des revenus et de la distribution du groupe. Ainsi, du point de vue de la cohérence, nous utilisons tous les mêmes données, points de données et système de vérité, comme le font la plupart des entreprises. Et nous avons travaillé dur pour créer une plate-forme de saisie conviviale afin de garantir que tout le monde saisit les mêmes données cohérentes. Ce sont également des données que nous suivons tout au long de l’année. Ainsi, nous travaillons ou chantons tous à partir de la même partition de cantique, pour ainsi dire, et utilisons des données que nous avons déjà validées et auxquelles nous faisons confiance.

6. Concentrez-vous sur la situation dans son ensemble

Certains experts mettent en garde contre le fait de s’embourber à ce point dans des données granulaires au point de perdre de vue les principaux moteurs de performance.

Vous pouvez souffrir de paralysie de l’analyse si vous creusez trop profondément les choses, dit Stevens. Je pense que nous avons fait du bon travail en équilibrant la profondeur des détails sans suranalyser ni perdre de vue la situation dans son ensemble.

Pettigrew de Starwood Hotel Asset Management a fait remarquer que le secteur a tendance à trop compliquer et à trop réfléchir. De nombreuses sociétés de conseil publient des prévisions basées sur de nombreux facteurs économiques différents, il a dit. J’en prendrais un, apporterais toutes les modifications que vous pensez que les experts ont manquées, comme des événements uniques dans votre région, et l’utiliserais comme point d’ancrage. Une fois que vous avez une idée de ce que le marché devrait faire l’année prochaine, il devient alors beaucoup plus facile de chiffrer cela.

Sams de Davidson Hospitality Group suit le principe de Pareto, également appelé « la règle des 80/20 » qui indique qu’environ 80 pour cent des conséquences proviennent de 20 pour cent des causes. Concentrez-vous sur les articles coûteux, il a recommandé. Qu’est-ce qui fait bouger l’aiguille ? … Si vous souhaitez générer des profits et des pertes, vous devez être exceptionnel dans la génération de revenus supérieurs. Du côté des dépenses, plus de la moitié d’un compte de résultat est constituée de salaires, d’avantages sociaux et de dépenses de main-d’œuvre. Un autre facteur important à contrôler est le coût de la nourriture.

Nous réexaminons constamment et essayons d’affiner nos chiffres, a-t-il déclaré. Y a-t-il des endroits où le statu quo ne suffit pas ? Défiez les repères.

7. Compressez le processus autant que possible

L’un des plus gros inconvénients du processus de budgétisation est le temps qu’il peut prendre, ce qui fait perdre du temps et de l’énergie aux participants sur une période prolongée.

Je dirais d’attendre le plus tard possible pour démarrer le processus et de le compresser en une période très intense de six à huit semaines, aussi proche que possible de votre date limite pour obtenir les données les plus à jour. L’efficacité, la précision et les meilleurs budgets globaux que vous obtiendrez en compressant le processus sur une période courte et intense changent la donne. Vous veillerez également à ce que votre équipe ne lâche pas la balle en haute saison, lorsque la plupart d’entre nous établissent leur budget. La compression leur permet de continuer à faire leur travail quotidien tout en se concentrant sur le budget. Hôtels à Stevens de Rocco Forte

Consultez notre versements précédents dans la série de planification budgétaire 2024 de HotStats. Pour en savoir plus sur ces experts et d’autres, consultez les enregistrements vidéo et audio.
Découvrez comment HotStats peut aider votre entreprise hôtelière à trouver la voie vers une rentabilité plus élevée au cours du processus budgétaire 2024. https://www.hotstats.com/hotel-profit-benchmarking.

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