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Jeudi, lors de la conférence Future of Business de Harvard, Prithwiraj (Raj) Choudhury, professeur à la Harvard Business School, a déclaré aux participants qu’il était là avec une mission : présenter l’argumentaire indéniable en faveur du travail flexible et enseigner aux dirigeants comment tirer efficacement sur un modèle de travail de n’importe où.
Choudhury, partisan de longue date du travail flexible, a débuté sa présentation avec les données concrètes de Kastle Systems, une société de recherche et de sécurité des bâtiments, et de WFH Research, un groupe de recherche de premier plan. Les bureaux aux États-Unis se sont stabilisés à environ 50 % d’occupation au cours des deux dernières années. Le pourcentage de jours de travail à distance pour l’ensemble de la population s’est maintenu à environ 30 %, contre 5 % avant la pandémie. Cela représente une multiplication par six, a-t-il souligné, « et la ligne de tendance semble être très stable ».
Et cela malgré tous les efforts des patrons pour finalement échapper à la tendance et rapatrier les travailleurs, que cela leur plaise ou non. Ces efforts ont atteint leur paroxysme autour de la Fête du Travail, comme c’est habituellement le cas, lorsque de nombreuses grandes entreprises américaines ont tracé une ligne dans le sable en imposant une poignée de jours par semaine au bureau – ou bien. Mais selon les données hebdomadaires d’occupation des bureaux de Kastle Systems, il n’y a pas eu de bosse à proprement parler pour la Fête du Travail.
“Chaque fête du Travail, nous avons une grande campagne de retour au pouvoir”, a déclaré Choudhury. “Mais les chiffres de l’économie globale semblent stables.” En effet, les enquêtes montrent que les travailleurs sont généralement prêts à sacrifier 5 à 7 % de leur rémunération totale en échange de la possibilité de travailler de manière flexible, a-t-il expliqué. « C’est un phénomène qui va perdurer, car les individus le réclament. »
C’est peut-être un euphémisme. Les travailleurs de tous les secteurs ont clairement indiqué, à des degrés divers, que si leur travail est possible à distance, ils sont extrêmement réticents à se rendre dans un bureau. Après tout, travailler à domicile signifie moins de coûts ; plus de temps pour dormir, faire de l’exercice, socialiser et créer des liens familiaux ; et ne pas avoir à se déplacer, même si cela signifie renoncer aux liens d’équipe, au développement de carrière et au mentorat que facilite le travail en personne.
En effet, malgré la crise actuelle du coût de la vie, près des deux tiers des travailleurs seraient prêts à accepter une réduction de salaire pour pouvoir travailler à distance, selon une enquête FlexJobs du mois dernier. Dix-sept pour cent des personnes interrogées ont déclaré qu’elles renonceraient à 20 % de leur salaire, et une sur dix a déclaré qu’elle renoncerait à plus de 20 %. La majorité des personnes interrogées dans le cadre de cette enquête ont déclaré que le travail à distance devance le salaire, l’équilibre travail-vie personnelle ou un patron qu’ils peuvent tolérer. “Le manque d’options de travail à distance est une raison importante pour laquelle les gens quittent leur emploi”, a écrit Keith Spencer, un expert en carrière de FlexJobs, dans le rapport.
À cette fin, offrir des modalités de travail flexibles constitue une stratégie en matière de talents, a déclaré Choudhury. “Si vous ne le mettez pas en œuvre, il sera bien plus difficile, dans l’économie actuelle, d’attirer et de retenir des talents diversifiés.”
Équilibrer flexibilité et isolement
Si le travail flexible – avec des employés menant la charge selon leurs propres horaires – est la solution, cela laisse les patrons dans une impasse, a ajouté Choudhury. Un cadre intermédiaire typique doit répondre aux exigences des dirigeants qui souhaitent des bureaux complets, tout en accordant aux jeunes travailleurs une certaine autonomie.
De nombreux professionnels ont des recommandations générales sur la façon de le gérer. Les modalités de travail flexibles sont mieux obtenues avec un plan « hybride organisé », a déclaré Nick Bloom, économiste de Stanford et gourou du travail à distance. Fortune. Cela signifie des commandes claires venant d’en haut, beaucoup de place pour la personnalisation et une collaboration intentionnelle avec les membres de l’équipe lors des journées en personne.
Il n’est pas nécessaire que ces journées en personne soient très fréquentes. Drew Houston, PDG de Dropbox, a déclaré Fortune le mois dernier, l’approche de son entreprise (90 % à distance, 10 % en personne) était son meilleur outil de rétention et de satisfaction. Les patrons qui insistent sur le travail en personne doivent en règle générale abandonner le contrôle, a-t-il conseillé, « et avoir besoin d’un contrat social différent. Si vous faites confiance aux gens et les traitez comme des adultes, ils se comporteront comme des adultes. La confiance plutôt que la surveillance.
Mais lorsqu’il s’agit d’évaluer le nombre optimal de jours en présentiel, même les experts sont souvent pris au dépourvu. “Je ne prétendrai pas connaître la réponse : nous devons étudier pendant des années”, a déclaré Choudhury, tout en ajoutant que des recherches récentes suggèrent que le travail en personne entre 23 % et 40 % du temps est l’idéal. “Vous êtes dans le meilleur des deux mondes lorsque vous équilibrez flexibilité et isolement.”
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